En god MUS kræver forberedelse

Den årlige MedarbejderUdviklingsSamtale (MUS) rider mange chefer som en mare. Måske fordi samtalerne ofte er for dårligt forberedt. Det behøver ikke være sådan.

MUS, LUS, PUS, kært barn har mange navne. I det følgende har jeg valgt at sammenfatte alle betragtninger under det gammelkendte MUS.

En godt gennemført MUS er et vigtigt redskab i ledelsen af dine medarbejdere; en dårlig gennemført MUS er i bedste fald spild af din og medarbejderens tid; i værste fald påvirker den forholdet mellem dig og din medarbejder negativt.

Enkle regler kan medvirke til, at samtalen afvikles på en god måde:

  1. Planlæg: Først og fremmest skal samtalen være indkaldt i så god tid, at I begge har mulighed for at forberede jer ordentligt. Lad være med at lægge vigtige møder umiddelbart efter MUS, for det kan ske, at samtalen trækker ud. Hvis der er en frist for, hvornår samtalen skal være gennemført, så overhold fristen.
  2. Forbered: Dernæst – og som det fremgår af punkt 1 – så skal samtalen være godt forberedt. Du møder som chef ikke op med et blankt papir eller – endnu værre – helt uden papir. Nogle virksomheder kører et stramt forløb, hvor der på forhånd er aftalt nogle områder, som skal gennemgås. Hvis du som virksomhed arbejder med værdibaseret ledelse, kan det fx være hensigtsmæssigt at tale om medarbejderens udvikling i forhold til virksomhedens værdier. Det kan også være relevant at knytte MUS til forretningsstrategien og dermed være med til at gøre strategien nærværende og relevant for medarbejderne. I andre virksomheder lader man det i højere grad være op til den enkelte chef at tilrettelægge samtalen. Der kan være fordele og ulemper ved begge modeller, men fælles er, at samtalen skal være vel forberedt af begge parter.
  3. Fokuser: Husk at det er medarbejderens samtale. Det er medarbejderen, som er i fokus, og det er hans eller hendes udvikling, som vi skal tale om. Du skal sikre dig, at du har alle din medarbejders opgaver, succeser og mindre heldige resultater helt present. Og du skal undlade at invitere andre med til samtalen. Det hæmmer den fortrolighed, som bør præge samtalen.
  4. Prioriter: Endelig bør du gøre meget for at få afviklet samtalen på det aftalte tidspunkt. De fleste medarbejdere har respekt for, at chefens kalender er presset, og det kan være nødvendigt at flytte en samtale, men det bør være undtagelsen snarere end reglen. Jeg har hørt om 3, 4 og 5 kalenderflytninger af samme MUS. Det højner ikke medarbejderens respekt for chefens evne til planlægning. Og i de tilfælde hvor det er et signal fra chefen om, at vedkommende er vigtig og medarbejderen mindre vigtig, bør chefen søge læge.

De lærde strides om, hvorvidt drøftelser om løn hører hjemme ved en MUS. Dem der er modstander af, at lønnen tages op, gør det ofte med den begrundelse, at det kan virke blokerende for en udbytterig samtale om medarbejderens udvikling. Hvis jeg har forstået synspunktet korrekt, så er man ikke ærlig, hvis spørgsmålet om lønregulering svæver over samtalen. Jeg er, som det nok fornemmes, ikke enig. Jeg har tiltro til, at mine medarbejdere godt ved, at deres løn ikke bestemmes af, hvad der konkret bliver sagt ved MUS, men derimod af deres indsats i det forgangne år, og mine forventninger til deres indsats i det kommende år. Løn og engangsvederlag er – korrekt anvendt – i min verden vigtige værktøjer i min ledelsesværktøjskasse, og derfor hører det også hjemme i en MUS.

Blandt HR-folk diskuteres det også, hvorvidt chefen ved en MUS må kigge bagud, eller der alene skal kigges fremad. Er det fx ved MUS, at man må tale om sygefraværet, eller skal det reserveres til en særlig samtale. Fortalere for dem der kigger fremad, fokuserer på, at der er tale om en udviklingssamtale. Det er jeg ikke enig i. Enhver udvikling er funderet i en historisk performance og et aktuelt niveau, og selvfølgelig skal det kortlægges, inden vi taler udvikling. Hvis medarbejderen gerne vil arbejde mere med økonomi, er det jo ikke irrelevant, at den pågældende konsekvent har sprængt budgetterne for de projekter, som vedkommende har været ansvarlig for. Og hvis du gerne vil påtage dig nye og flere opgaver, men døjer med et meget højt sygefravær, kan det jo godt være, at vi skal starte der.

Og husk så til slut: MUS gør det ikke alene. Det er i dagligdagen, at du står din prøve som leder. Og alt skal ikke samles til den årlige MUS. Selv har jeg løbende samtaler med mine medarbejdere, hvor vi drøfter, hvordan det går. Enten over en kop kaffe på mit kontor eller ude i marken, mens vi besigtiger et af vores mange spændende projekter. Uformelt og uden referat men præget af ærlighed og en kontant tilgang, hvor vi kalder en spade for en spade. Og hvor medarbejderen også opfordres til løbende at tage problemer op, og dermed tage et medansvar for, at forventningerne afstemmes.

Skrevet af

EFTERLAD EN KOMMENTAR