Hold alle informationskanaler åbne

Som ung fuldmægtig i Finansministeriet tog min kontorchef mig med, når mine sager skulle forelægges departementschefen. Ud over en vis ærefrygt over at skulle deltage i møder med den navnkundige Anders Eldrup, så var det en kærkommen lejlighed til at følge sagerne til dørs. Jeg ved ikke, hvorfor min kontorchef valgte denne strategi. Vi har holdt kontakten siden, men aldrig drøftet dette. Den blev ikke fulgt af alle hans kolleger. Men jeg tror, at der var flere forklaringer: Jeg kunne flere detaljer om sagen, hvis nu departementschefen skulle finde på at spørge; kontorchefen slap for at skulle videreformidle departementschefens synspunkter til mig efterfølgende, og jeg lærte noget om, hvordan sagerne blev behandlet på højeste niveau. Med fare for at overvurdere betydningen af en fuldmægtigs synspunkter, så tror jeg faktisk også, at modellen var til fordel for departementschefen. Han fik en fornemmelse for, hvad der foregik i maskinrummet og kunne selv bedre vurdere, hvilke medarbejdere der besad chefpotentiale.

Jeg kom til at tænke på historien, da en ven fortalte, at medarbejderne i en afdeling på hans arbejde sagde op i stor stil pga. dårligt arbejdsmiljø. Arbejdspresset var stort, og der blev ikke lyttet til kritik. Min instinktive reaktion var, at det kunne den administrerende direktør da ikke sidde overhørig. ”Jamen han får ikke informationerne”, var svaret. De nåede ikke videre end til det direktionsmedlem, som var ansvarlig for afdelingen.

Det gælder i ledelse som i journalistik: Historier med kun én kilde skal man være varsom med. Som administrerende direktør er det en god ide at holde sig bredt orienteret om, hvad der sker i organisationen. Og det er i den forbindelse ikke nok at lytte til direktionskollegaerne. I stedet skal du undlade at fylde kalenderen med møder på dit kontor, men derimod vise nærvær og tilstedeværelse i organisationen. Informationsindhentningen skal naturligvis ske uden at kompromittere de mellemliggende ledelseslag. Du skal lytte og ikke kommandere.

Tilsvarende når det gælder bestyrelsesarbejde. Der findes administrerende direktører, som monopoliserer kontakten til bestyrelsen. I disse selskaber forelægges alle bestyrelsessager af den administrerende direktør. Jeg kan godt forstå, at visse direktører er tilhænger af den model. Det handler om magt. Men jeg kan ikke forstå de bestyrelser, som accepterer den praksis. Hvis jeg sad i bestyrelsen, så ville jeg fx forvente, at IT-strategien blev forelagt af IT-direktøren – også selv om den pågældende ikke var medlem af direktionen. Kun ved regelmæssigt at møde selskabets øvrige ledende medarbejdere kan bestyrelsen få en fornemmelse af aktiviteterne og stemningen i selskabet. Historien har desværre budt på karismatiske administrerende direktører, som kan forblænde alle. En af de mest berygtede var Johannes Petersen fra Nordisk Fjer. Derfor bør bestyrelsen ikke nøjes med efterretninger fra den administrerende direktør men holde alle informationskanalerne åbne.

 

Skrevet af

EFTERLAD EN KOMMENTAR